Замислете група од десет луѓе кои треба да завршат одредена задача. На прв поглед, логиката е едноставна: ако еден човек може да направи одредена работа, тогаш десет луѓе би требало да можат да направат десетпати повеќе. Но, во реалноста, тоа често не се случува.
Понекогаш се случува токму спротивното. Со зголемувањето на бројот на луѓето во групата, просечниот индивидуален придонес може да се намали. Овој феномен е познат како Рингелманов ефект (Ringelmann effect).
Како настанал Рингелмановиот ефект?
Феноменот е поврзан со истражувањата на францускиот инженер Максимилијан Рингелман (Maximilien Ringelmann) од крајот на XIX и почетокот на XX век. Тој го проучувал физичкиот напор на луѓето кога работат сами и кога работат во група, вклучително и преку задачи како влечење јаже.
Очекувањето било дека ако еден човек вложува одредена сила, двајца ќе вложат приближно двојно поголема сила, тројца трипати поголема и така натаму. Меѓутоа, Рингелман забележал дека вкупната сила на групата не се зголемува пропорционално со нејзината големина. Со други зборови, просечниот придонес на поединецот се намалувал како што се зголемувал бројот на членовите во групата.
Дел од ова намалување може да се објасни со проблеми во координацијата – луѓето не можат совршено да ги синхронизираат своите напори. Подоцнежните истражувања покажале дека важна улога може да има и мотивацијата: кога индивидуалниот придонес е помалку видлив и потешко се проценува, луѓето понекогаш вложуваат помалку напор.
Кога се појавува мислата „некој друг ќе заврши“?
Колку пати сме биле дел од ситуација во која сите очекуваат некој друг да ја преземе одговорноста?Во работна средина, на пример, може да се формира тим од осум луѓе за реализација на одредена задача. На состанокот сите се согласуваат дека работата треба да се заврши, но никој конкретно не е задолжен за одреден дел.
Секој може да претпостави дека некој друг ќе го направи потребното.
На крајот, задачата останува недовршена или најголемиот дел од работата го преземаат само еден или двајца членови.
Слично може да се случи и во училиштето. Кога учениците добиваат групен проект, понекогаш еден ученик го презема најголемиот дел од работата, додека останатите учествуваат минимално. Не мора секогаш да станува збор за мрзеливост. Начинот на кој е организирана групата може да создаде услови за нерамномерна распределба на напорот.
Кога личната одговорност станува помалку видлива?
Еден од проблемите во поголемите групи е тоа што индивидуалниот придонес потешко се забележува.
Ако пет луѓе работат на одредена задача и секој има јасно определена одговорност, полесно е да се види кој што направил. Но, ако дваесет луѓе работат на иста задача без јасна поделба на обврските, индивидуалниот придонес станува потешко забележлив.
Тогаш може да се појави мислата: „И да не вложам многу, веројатно нема да се забележи.“
Овој феномен е поврзан со концептот социјално безделничење (social loafing) – намалување на индивидуалниот напор кога луѓето работат во група, особено кога нивниот личен придонес не може лесно да се идентификува или процени.
Важно е да се направи разлика меѓу овие два концепта. Рингелмановиот ефект се однесува на намалувањето на индивидуалниот придонес во групната работа и може да биде резултат и на проблеми со координацијата. Социјалното безделничење, пак, повеќе се однесува на намалувањето на мотивацијата или напорот на поединецот во групен контекст.
Затоа, поголемата група не значи автоматски и поголема ефикасност.
Ова го гледаме и во семејството
Рингелмановиот ефект не мора да го бараме само во компаниите или училиштата.
Замислете семејство кое треба да ја среди куќата.
Ако само едно лице е дома, јасно е дека работата зависи од него. Но, ако дома има пет членови, секој може да претпостави дека некој друг ќе ја заврши работата.
„Ќе среди тој.“ – „Таа сигурно ќе го направи тоа.“ – „Има уште некој дома.“
И на крајот, сите се присутни, но работата не е завршена.
Сличен механизам може да се забележи и во заедницата. Кога некој ќе забележи проблем на улица, во зградата или во соседството, може да очекува дека некој друг ќе реагира. Во поголема група, личната одговорност понекогаш станува помалку јасна.
Значи ли тоа дека групната работа е лоша?
Не. Напротив, добро организираните тимови можат да постигнат резултати кои поединецот сам не би можел да ги постигне.
Проблемот не е самото постоење на група, туку начинот на кој групата е организирана.
Кога секој член има јасна задача, јасна одговорност и повратна информација за својот придонес, полесно е да се одржи индивидуалниот ангажман. Јасната поделба на задачите исто така ја намалува можноста некој да претпостави дека друг член ќе ја заврши неговата работа.
Добриот тим, затоа, не е само група на луѓе собрани на едно место. Тој е систем во кој секој знае што прави, за што е одговорен и каква е неговата улога во остварувањето на заедничката цел.
Понекогаш проблемот не е во луѓето, туку во организацијата
Рингелмановиот ефект ни покажува нешто важно за групното однесување: зголемувањето на бројот на луѓето не гарантира пропорционално зголемување на вкупниот резултат.
Причините можат да бидат различни – од тешкотии во координацијата до намалена индивидуална мотивација кога личниот придонес не е јасно видлив.
Затоа, следниот пат кога ќе забележите дека во некоја група работат само двајца, додека останатите се помалку активни, можеби не треба веднаш да заклучиме дека станува збор за мрзеливост или незаинтересираност.
Можеби задачата е лошо распределена. Можеби никој не знае што точно треба да направи. Можеби индивидуалниот придонес не се следи. А можеби сите едноставно очекуваат некој друг да го направи првиот чекор.
И токму тука се наоѓа една од најинтересните лекции од Рингелмановиот ефект: Понекогаш, за една група да стане поефикасна, не ѝ требаат повеќе луѓе, туку појасна распределба на задачите, одговорностите и придонесот на секој член.
Извори:
Kravitz, D. A., & Martin, B. (1986). Ringelmann rediscovered: The original article.
Ingham, A. G., Levinger, G., Graves, J., & Peckham, V. (1974). The Ringelmann effect: Studies of group size and group performance. Journal of experimental social psychology, 10(4), 371-384.
